Przykład efektów po zastosowaniu Q12

Case Study

Poniższy przykład pokazuje, jakie efekty biznesowe można osiągnąć dzięki umiejętnemu wykorzystaniu wiedzy płynącej z wyników badania Q12.

Badana organizacja to firma świadcząca usługi B2B. Posiada trzy główne działy realizujące projekty dla Klientów. Firma ta w momencie badania posiadała od kilku miesięcy nowe kierownictwo, które miało za zadanie poprawić efektywność działania organizacji, co z kolei miało przełożyć się bezpośrednio na większy efekt finansowy firmy.

Jednym z głównych wyzwań było postawienie diagnozy dla stanu zastanego i opracowanie programu zmian. Właśnie do tego celu zostało wykorzystane badanie Q12. Wynik tego badania jest pokazany w Tabeli 1 poniżej.

Tabela 1. Zbiorcze wyniki pierwszego badania.

Okazało się, że wynik ogólny był jedynie nieco lepszy, niż średnia ogólnopolska w zakresie pracowników zaangażowanych (12% vs. 7% średnio w Polsce) oraz że był nieco gorszy w zakresie pracowników aktywnie niezaangażowanych (35% vs. 29% średnio w Polsce).

Od razu w oczy rzucała się większa, niż w poszczególnych działach, polaryzacja w ramach kadry kierowniczej.

Z otrzymanych wyników wyciągnięto sześć głównych wniosków, które skutkowały konkretnymi zaleceniami dla kierownictwa firmy. Obejmowały one zmiany w obszarze organizacji, zarządzania i HR.

Zalecenia rozpoczęto wdrażać niezwłocznie. Po nieco ponad trzech miesiącach przeprowadzono badanie ponownie. W Tabeli 2 i 3 poniżej pokazane są wyniki porównujące zmiany w stosunku do pierwszego badania.

Tabela 2. Porównanie pracowników zaangażowanych w obu badaniach.

Widać, że w dziale D1 przyrost pracowników zaangażowanych był ponadtrzykrotny, a średnia ogólnofirmowa uległa podwojeniu.

Nieco zastanawiający mógł być fakt, że przyrost u Kadry był stosunkowo niewielki. Pewnym wyjaśnieniem mógł być dosyć wysoki poziom wyjściowy. Po trzech miesiącach wyniki w działach i w kadrze uległy wyrównaniu, choć niepokojący mógł być fakt, że był on w kadrze najniższy.

Tabela 3. Porównanie pracowników aktywnie niezaangażowanych w obu badaniach.

Poziom pracowników aktywnie niezaangażowanych, a więc tych najbardziej destrukcyjnych dla organizacji, spadł średnio o 1/3. Ciekawym zjawiskiem był nierówny wpływ wprowadzanych zmian na poszczególne działy. Wynikało to po części ze specyfiki tych działów lecz również z nierównego rozkładu tych zmian w stosunku do poszczególnych działów. Dział D3 był w najmniejszym stopniu beneficjentem tych zmian. Od razu więc mamy jasną wskazówkę, że należy baczniej przyjrzeć się zmianom w tym dziale.

Drugim ważnym sygnałem był wzrost postaw aktywnie niezaangażowanych Kadry. Poszukując przyczyn takiego stanu rzeczy okazało się, że zmiany dotyczyły w największym stopniu pracowników na najniższych szczeblach. Taki wynik wskazuje też, że popełniono błąd niedostatecznie angażując kadrę średniego szczebla w proces zmian. Po drugim badaniu istotnie wzrosło zagrożenie braku dalszego wsparcia zmian przez tę grupę pracowników.

O ile poziom osiągnięty w przypadku pracowników zaangażowanych był zadowalający, o tyle w zakresie postaw aktywnie niezaangażowanych było jeszcze wiele do zrobienia.

Po drugim badaniu opracowano kolejne rekomendacje do wdrożenia dla kierownictwa firmy.

Sama obserwacja zmian w rozkładzie postaw zaangażowanych i aktywnie niezaangażowanych nie miałaby sensu, gdyby nie miało to przełożenia na efekty biznesowe.

Poniższa tabela pokazuje porównanie wyników uzyskanych w kwartale przed wprowadzeniem zmian, z kwartałem po wprowadzeniu zmian.

Tabela 4. Efekty wprowadzenia zmian przełożone na pieniądze (PLN/pracownika miesięcznie).

Jak widać z powyższego porównania, dwa z trzech działów prawie podwoiły efektywność finansową mierzoną przychodem na osobę. Te dwa działy są odpowiedzialne za 90% przychodów w firmie, więc efekt jest znaczący.

Jak widać, mimo iż proces poprawy zaangażowania pracowników trwał dopiero nieco ponad trzy miesiące, udało się uzyskać znaczącą poprawę wyników finansowych.

Badanie Q12 pozwala również na ocenę organizacji w skali makro biorąc pod uwagę cztery poziomy, na których funkcjonują pracownicy:

1. Podstawy, czyli klarowność zadań i oczekiwań wobec pracownika oraz jego wyposażenie w narzędzia pozwalające realizować zadania.

2. Ja i zadania, czyli postrzeganie swoich indywidualnych osiągnięć przez pracowników.

3. Ja w firmie, czyli poczucie przynależności i identyfikowanie się z organizacją przez pracowników.

4. Mój rozwój, czyli ocena perspektyw rozwoju w danej organizacji przez pracowników.

Poziomy te z dużą dokładnością pokazują poszczególne etapy rozwoju pracowników, które zwykle przechodzą oni w organizacji.

W analizowanej organizacji w dniu pierwszego badania można było zaobserwować interesującą prawidłowość. Im bardziej zagłębiamy się w kolejne etapy, które przechodzą pracownicy, tym zaangażowanie jest mniejsze.

Tabela 5. Porównanie wskaźników makropoziomowych.

Warto zwrócić uwagę na dwa ostatnie poziomy. Identyfikacja z firmą – mimo wzrostu o 120% – przesunęła się z przedostatniego miejsca na ostatnie. Jest to ważna wskazówka, co do kierunku dalszych działań, gdyż niedostateczna identyfikacja z firmą, jej celami i misją może być powodem niższego, niż możliwe zaangażowania pracowników w wykonywanie zadań.

Z kolei postrzeganie perspektyw i możliwości rozwoju zmieniło pozycję z ostatniej na pierwszą po wzroście o ponad 300%. Jest to o tyle ważne, że niski wskaźnik zaangażowania na tym poziomie jest niebezpiecznym sygnałem ostrzegawczym. Może wskazywać na zniechęcenie i frustrację najbardziej doświadczonej części pracowników, czego rezultatem może być wysoka podatność na zmianę pracy, czy wręcz aktywne dążenie do takiej zmiany. W tym kontekście tak znaczący wzrost zaangażowania na tym poziomie oddalił niebezpieczeństwo odpływu najlepszej kadry.

Powyższy przypadek pokazuje, jak szerokie możliwości analizy i interpretacji sytuacji w organizacji daje dogłębna analiza wyników badania Q12.

Należy tu podkreślić, że bardzo istotną rolę w tym procesie odegrało odpowiednie zaplanowanie i przeprowadzenie badania oraz wyciągnięcie właściwych wniosków, które wypływały z tego badania. Bez odpowiedniej analizy wyników pokazane powyżej efekty nie mogłyby się pojawić.

Jeśli chcesz poprawić wyniki Twojej firmy, to napisz do nas wykorzystując poniższy formularz:

[easy_contact_forms fid=2]